 DAS INVESTMENT MAGAZIN - DAS ORIGINAL - THE INVESTMENT MAGAZINE - THE ORIGINAL - Die Zukunft von Schlecker liegt in Allmendingen.
"Grüß Gott", schallt es dem Kunden an diesem nebelverhangenen Tag auf der Schwäbischen Alb freundlich entgegen, der Schlecker-Laden in der Hauptstraße 33 ist hell, die Gänge breit, farbige Produktlogos sorgen für Orientierung zwischen den niedrigen Regalreihen.
Und an der Scannerkasse kann mit Bankkarte oder Handy bezahlt werden - eine Revolution für jeden, der die spartanisch ausgestatteten alten Drogeriemärkte kennt. Eine Revolution war es auch, als Lars Schlecker hier, keine acht Kilometer von der Firmenzentrale in Ehingen entfernt, im Februar 2011 den ersten "Schlecker 2012" eröffnete. Der Sohn des Firmenpatriarchen Anton Schlecker sprach von "Aufbruchstimmung", der ehemalige Schwergewichtsboxer Axel Schulz schrieb Autogramme.
Schulz war einmal berühmt. Seine besten Zeiten hatte er in den 90er Jahren, als auch Anton Schlecker im Zenit des Erfolgs stand. Da boxte Schulz dreimal um die Weltmeisterschaft - und verlor dreimal. Ausgerechnet er sollte für den "neuen" Schlecker stehen? "2012 melden wir uns zurück - mit steigenden Umsätzen und Filialzahlen", versprach der großgewachsene, schlanke Lars Schlecker neben dem bulligen Ex-Boxer. Jetzt ist 2012, und die Zukunft ist ungewisser denn je. Schlecker ist zahlungsunfähig, mit mehr als 35.000 betroffenen Beschäftigten die größte und aufsehenerregendste Pleite in Deutschland seit Karstadt.
Dabei sollten bald alle Schlecker-Filialen aussehen wie die in Allmendingen. "For you. Vor Ort." heißt das Ladenkonzept, das Schlecker bundesweit ausrollen wollte, um damit den verlorenen Boden auf die Konkurrenten Rossmann, dm und Müller gutzumachen. 230 Millionen Euro sollte das kosten. Offenbar zu viel. "Man hat gezögert - auch aus finanziellen Gründen", sagt Thomas Roeb, Einzelhandelsexperte von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, der in der vergangenen Woche eigentlich die Ergebnisse seiner Studie zur "lokalen Optimierung des Sortiments" in Ehingen präsentieren sollte. Die Insolvenz kam dazwischen. "Schlecker war schon immer weniger rentabel als die Konkurrenz. Da blieben wenig Reserven für den Umbau." Ein, vielleicht eineinhalb Prozent Umsatzrendite traut Roeb Schlecker zu. "Konkurrenten kommen auf das Doppelte oder Dreifache." Und die Umsätze schrumpften, mit zweistelligen Minusraten.
Letztlich reichte es nur, um ein paar hundert Filialen neu auszustatten. Die dort arbeiten, hoffen. "Hier geht es auf jeden Fall weiter", ist die Verkäuferin sicher, die gerade Waren bei Schlecker im Frankfurter Nordend auspackt. Die erste Lieferung in der Insolvenz passt in einen Einkaufswagen, und im Regal mit den Zahnbürsten klaffen große Lücken. "Schließlich sind wir eine der modernsten Filialen." Genauer: Die einzige in der 690.000-Einwohner-Stadt Frankfurt, die schon den neuen Schriftzug trägt, der laut Schlecker "plakativer und sympathischer" wirken soll als die sonst allgegenwärtigen klobigen Blockbuchstaben. Viel los ist trotzdem nicht am Freitagmorgen um neun. "Abends sind wir zu zweit. Die Frühschicht schafft schon einer allein", berichtet die Mittfünfzigerin.
CHAOTISCHER ALS SONST
Die Insolvenz wirkte chaotisch, noch chaotischer als das Pleiten sonst tun. "Das kann man doch nicht drei Tage vorher ankündigen", schüttelt ein PR-Experte den Kopf, der schon viele Insolvenzen begleitet hat. In einer offensichtlich hastig formulierten Pressemitteilung sprach Schlecker von "geplanter Insolvenz", als habe man schon länger darauf hingearbeitet, und warf Fachausdrücke wie Planinsolvenz (die Sanierung unter dem bestehenden Unternehmensdach) und Eigenverwaltung (Sanierung mit dem bestehenden Management) munter durcheinander.
"Dass etwas nicht stimmte, war nicht zu übersehen. Aber diese Dramatik war nicht abzusehen", sagt Christiane Scheller, die Sprecherin der Gewerkschaft Verdi. "Warum das jetzt in die Luft geflogen ist, weiß nur Schlecker." Vielleicht hätte Anton Schlecker gerne noch wenigstens bis zum 1. März durchgehalten, mutmaßen Experten. Dann hätte er nach dem neuen Insolvenzrecht einen Anspruch darauf gehabt, die Firma selbst zu sanieren. Nach der heutigen Gesetzeslage hat erst einmal der Insolvenzverwalter die Hosen an.
Wie viele Filialen Schlecker noch hat, ist ein auch in der Insolvenz gut gehütetes Geheimnis. 8000 waren es noch vor einem Jahr, da hatte man schon in mehr als 2000 Orten zugesperrt. Eine größere vierstellige Zahl sei 2011 geschlossen worden, erfährt man hinter vorgehaltener Hand. Ende Dezember legte Schlecker den Betriebsräten endlich Zahlen auf den Tisch, nannte 600 weitere Filialen, die im Januar und Februar dichtgemacht werden sollten, wie die Verdi-Sprecherin berichtet. "Vielleicht sind noch 6500, vielleicht nur 6000 übrig", schätzt Handels-Professor Roeb.
VIELE BLAUE EINKAUFSWAGEN
Der "Südkurier" hat das Informations-Defizit auf seine Weise geschlossen. "Leser melden Schließungen von Schlecker-Filialen", heißt eine Aktion der Konstanzer Zeitung. Kleine blaue Einkaufswagen markieren auf einer Karte auf der Homepage, wo es rund um den Bodensee und im Schwarzwald einen Schlecker gab, den es nicht mehr gibt. Es sind viele.
Noch betreibt Schlecker in Deutschland mit Abstand die meisten Drogeriemärkte. Aber beim Umsatz haben dm und Rossmann ihm den Rang abgelaufen. "Die Lieferanten bestätigen mir schon seit fast einem Jahr, dass das Einkaufsvolumen von Rossmann deutlich höher ist als das von Schlecker", sagt Dirk Roßmann, der seine Kette mit 5,6 Milliarden Euro Umsatz in diesem Jahr auf Platz zwei hinter dm (6,7 Milliarden Euro) sieht.
Doch der Abstieg begann viel früher, schleichend. "Man darf nicht vergessen: Noch 2002 machte Schlecker mehr Umsatz als alle anderen Drogerieketten zusammen. Da war die Bereitschaft gering, etwas zu ändern", sagt Roeb. Die vielen kleinen, umsatzschwachen Filialen in Randlagen seien nie konkurrenzfähig gewesen. "Das Konzept funktionierte aber so lange gut, wie Rossmann und dm so wenige Filialen hatten, dass sich für die Kunden der Weg nicht lohnte." Doch dann, 2003, übernahm Rossmann den Rivalen kd und machte dm damit auch im Süden des Landes Konkurrenz. "Das löste ein Expansionsrennen der beiden aus", berichtet Roeb. Und Anton Schlecker habe seinen "inneren Kompass" verloren. "Er war immer seinem Bauchgefühl gefolgt", 30 Jahre mit Erfolg. Doch nun trog es ihn. "Schlecker gehört leider zu denen, die den Schuss zuletzt gehört haben. Sie haben immer alles zu spät angefangen", sagt eine Betriebsrätin, die ihre Wut kaum verbergen kann.
Anton Schlecker beharrte. Auch auf der Konzernstruktur, mit ihm als Einzelkaufmann an der Spitze. Im 21. Jahrhundert werden so eigentlich nur noch Blumenläden oder Schreinereien geführt. Denn "Anton Schlecker e.K." haftet voll, mit seinem Vermögen, Privatsphäre und Unternehmen sind praktisch eins. Darauf war Schlecker immer stolz: "Er sagte mir einmal: Ich stehe gerade für alle Entscheidungen in meinem Unternehmen", erinnert sich Roeb. "Die Kinder sind in den letzten Jahren stärker geworden", berichtet Konkurrent Roßmann. Doch im Tagesgeschäft waren Lars und Meike, die Aushängeschilder für den neuen Führungsstil, nach Aussagen von Unternehmenskennern nie präsent. Alleineigentümer blieb Anton Schlecker.
Vor einem Jahr kamen familienfremde Manager. Thorben Rusch, der vorher diverse Schlecker-Auslands-Töchter geleitet hatte, als Chief Operating Officer und Finanzchef Sami Sagur. Selbst sie seien von der Insolvenz überrascht worden, heißt es. Die einschlägigen Sanierungsexperten wurden nicht gerufen. Erst zwei Tage vor der Insolvenz reiste Branchenkreisen zufolge einer aus der bekannten Heidelberger Anwaltskanzlei Wellensiek an. "Das wäre in der Tat sehr ungewöhnlich", wundert sich Frank Nikolaus. "Turnaround-Manager" wie der Düsseldorfer sind anderswo Monate vor einer möglichen Pleite mit ganzen Teams von Sanierungs- und Finanzexperten am Start.
"NICHT DEN BOCK ZUM GÄRTNER MACHEN"
Gerade in Fällen, wo das Management in der Insolvenz die Kontrolle nicht aus der Hand geben will und - wie Schlecker - Eigenverwaltung beantragt hat. Denn sonst spielten Gläubiger und das Insolvenzgericht nicht mit, erläutert Nikolaus. Zu stark sei dann der Eindruck, "als mache man den Bock zum Gärtner". Prompt hat der mit Abstand größte Schlecker-Lieferant - und womöglich wichtigste Gläubiger - Berichten zufolge umgehend Protest gegen die Sanierung in Eigenregie angemeldet: Der schweizerisch-deutsche Einkaufsverbund Markant ist ein sehr stiller Riese. Er wickelt für zahllose Einzelhändler - und für fast alle deutschen Drogerieketten - große Teile des Einkaufs ab. Und mehr.
"Markant spielt eine geradezu existenzsichernde Rolle für Schlecker. Das war praktisch eine Bank", sagt Handelsexperte Roeb. Mehr als drei Viertel aller Waren bezieht Schlecker über Markant. Für die Lieferanten bedeutete das Sicherheit, denn Markant bürgte für die Zahlung - und sicherte sich selbst über die Allianz-Tochter Euler Hermes in Hamburg gegen Ausfälle ab. Dort stand Schlecker schon vorher unter verschärfter Beobachtung, wie eine Hermes-Sprecherin sagte.
Die Lücken in den Regalen waren schon vor Weihnachten nicht zu übersehen. "Es hieß, die Lieferanten können nicht liefern", sagt die Betriebsrätin. Schlecker habe mit den Herstellern um neue Konditionen gepokert und die leeren Regale absichtlich in Kauf genommen, um sie unter Druck zu setzen, weiß dagegen Roeb. Lieferanten seien sensibel, sagt ein Manager, der lange in der Branche gearbeitet hat. "Wenn die Umsätze um fünf Prozent zurückgehen, sind sie schnell ein 2B-Kunde." Bei Schlecker sank der Umsatz spätestens seit 2009. "Und wenn sie vor Weihnachten leere Regale haben, ist das tödlich."
Branchenkennern zufolge hatte die Drogeriekette bei Markant Außenstände in dreistelliger Millionenhöhe, als diese die Reißleine zog, die Bürgschaften zurückzog und so die Insolvenz auslöste. "Alles, was bis dahin geliefert wurde oder noch aussteht, ist versichert", erklärt Euler Hermes. Die Insolvenz dürfte auch den Kreditversicherer Millionen kosten.
Bankkredite hatte Schlecker nie. Banken waren ein rotes Tuch für ihn. "Wie bisher konnte (...) die Geschäftstätigkeit ohne mittel- und langfristige Bankkredite ausgeübt werden", heißt es unter jeder der Bilanzen, die Schlecker - meist mit großer Verspätung - im Bundesanzeiger veröffentlichte. Die letzte, von 2009, ist seit Juni 2011 verfügbar. 2009 schrieb Schlecker schon Verlust, wie am ausgewiesenen Eigenkapital abzulesen ist, das in dem Jahr auf 324 Millionen von 393 Millionen Euro abschmolz. "Ausreichende" Liquidität attestierten ihm die Wirtschaftsprüfer nur noch, ein Jahr zuvor war noch von flüssigen Mitteln "stets in sicherem und ausreichendem Umfang" die Rede gewesen.
DER FUCHS UND DIE TRAUBEN
Als das Geld knapper wurde, wollten auch die Banken selbst zu hohen Zinsen nicht mehr einspringen wollen. Die Charme- und Vertriebsoffensive der Schlecker-Kinder sei zu spät gekommen, glaubt ein Handelsexperte. "Vor Monaten gab es Gespräche mit verschiedenen Banken, die aber alle in einem frühen Stadium scheiterten", berichtet ein anderer Insider. Schlecker habe wie der Fuchs aus der Fabel reagiert, der sich trollt, weil ihm die Trauben zu hoch hängen. "Wir haben keinen Kredit aufgenommen - aber wir brauchen auch keinen", habe es dann geheißen.
Die Aufgabe von Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz ist aber auch ohne die Banken schwer genug. Es ist sein bisher größter Fall. Eigentlich war er mit dem Offenbacher Werk von Manroland genug beschäftigt - bis das Gericht anrief. Das Standardrezept - einen neuen Investor suchen und entweder die bestehende Firma verkaufen oder eine neue GmbH gründen, in der die Einzelteile aufgefangen werden - funktioniert hier nicht. Denn dann müsste Geiwitz den Kaufmann Anton Schlecker praktisch mitverkaufen. "Da müsste man überlegen, ob man ein Konstrukt um Herrn Schlecker herumbauen kann", sagt Nikolaus.
Im schlimmsten Fall laufen auf Schlecker persönlich auch alle Mietverträge, die nach einem Verkauf neu verhandelt werden müssten. "Eine übertragende Sanierung wäre allein auf Grund der schieren Anzahl an Vertragsbeziehungen ein Kraftakt", sagt Sanierer Nikolaus. Die besten Lagen wären dann sofort weg, zumal Schlecker nie hohe Mieten zahlte. "Schon ein paar hundert haben mir ihren Laden angeboten", sagt Dirk Roßmann. In Frage kämen für ihn nur 50 bis 80. "Keiner der Konkurrenten würde Schlecker kaufen wollen", sagt Professor Roeb. "Das passt konzeptionell nirgends hinein."
ZUGRIFF AUF HAUS UND HOF
Die Zukunft von Schlecker heißt also womöglich - Schlecker. Mit einem Insolvenzplan könnten der Patriarch oder die Kinder weitermachen. "Dazu erwarten die Gläubiger dann sicher einen Sanierungsbeitrag des Eigentümers - wenn er das leisten kann", sagt Sanierer Nikolaus. "Der Insolvenzverwalter wird zusehen, dass er notfalls Zugriff auf Haus und Hof bekommt." Doch kann Anton Schlecker noch Geld flüssig machen, das in Immobilien oder in den Auslandstöchtern steckt? "Die Schätzungen über sein Vermögen waren immer blanker Humbug", sagt Roeb. "Milliardär ist er sicher nicht mehr." Das "Schleckerland", das Einkaufszentrum neben der Zentrale in Ehingen, hat er schon in Oktober an eine britische Gesellschaft verkauft.
Gelenkt wird der Konzern vor den Toren der 25.000-Einwohner-Stadt bei Ulm: ein bläulich schimmernder Glaskasten mit einem hoch aufragenden Turm in der Mitte. In mannshohen silbrigen Lettern steht der "Schlecker"-Schriftzug vor dem Eingang. Keine zwei Kilometer entfernt, in der Altsteußlinger Straße, das Anwesen der Familie Schlecker, neben Anton und seiner Frau wohnt dort auch Tochter Meike. Ein herrschaftliches Anwesen inmitten biederer Ein- und Mehrfamilienhäuser, umgeben von einer cremefarbenen Kalksteinmauer mit roten Ziegeln, mit Blick auf den markanten Zwiebelturm der Ehinger Pfarrkirche.
Der Drogeriekönig schottet sich ab, eine Kamera überwacht Zufahrt und Eingang. "Das rührt auch von der Entführung der Kinder her", erklärt Bürgermeister Andreas Baumann von der CDU. Weihnachten vor 24 Jahren waren Meike und Lars entführt worden. Sie befreiten sich selbst, während der Vater 9,6 Millionen Mark Lösegeld übergab. Auch in der sauber gekehrten Kleinstadt tritt die Familie nicht in Erscheinung, Lars lebt längst außerhalb. "Die Schleckers nehmen nicht teil am öffentlichen Leben", sagt Baumann. Selbst beim jährlichen großen Handball-Turnier um den "Schlecker-Cup" sah man Anton Schlecker nie. Er selbst hat in Ehingen als Jugendlicher Fußball gespielt, später Metzgereien und eine Fleischwarenfabrik betrieben.
"Respekt" genieße er bei den Bürgern für sein Lebenswerk, sagt das Stadtoberhaupt. Die wirtschaftlichen Probleme hatte man hier vor Augen, Gewerbesteuer floss wegen der Verluste längst nicht mehr in den Stadtsäckel. "Die Insolvenz hat mich aber schon überrascht", gesteht Baumann ein. "In dieser Dimension habe ich das nicht erwartet." Finanziell kann die Stadt die Pleite verschmerzen. Dank des Kranherstellers Liebherr und der Papierfabrik Sappi liegt sie mit 40 Millionen Euro Einnahmen aus der Gewerbesteuer noch über dem Durchschnitt im reichen Baden-Württemberg. Baumann sorgt sich aber um die gut 1000 Schlecker- Arbeitsplätze im "Glaspalast" und den drei Lagern im Ort, und fürchtet einen Kaufkraftverlust in der selbst ernannten "Bierkulturstadt".
SCHLECKERS "KRÄMERSEELE"
In den Filialen arbeiten meist Halbtagskräfte, die etwas hinzuverdienen wollten, oder Alleinerziehende. "Schlecker hat die Löhne genau so kalkuliert, dass sich für die Mitarbeiter die Annahme eines weiter entfernten, aber besser bezahlten Jobs nicht lohnt", sagt ein Handelsexperte, der Anton Schlecker als "Krämerseele" bezeichnet. "Er hat nur gespart." Erst Meike und Lars schlossen einen Tarifvertrag mit Verdi ab, der Kündigungen bis Mitte 2012 ausschloss. Mitarbeiter aus den geschlossenen Filialen klagten aber über Versetzungen in weit entfernte Standorte - und kündigten freiwillig. Zu Verhandlungen über einen Sanierungstarifvertrag kam es nicht mehr.
Mit der Insolvenz ist beides hinfällig. Die Löhne zahlt für drei Monate die Arbeitsagentur, aus einer Umlage, in die nur die Arbeitgeber einzahlen.
Das ist die Chance für Insolvenzverwalter Geiwitz. Denn damit kann er bei einer Personalkostenquote von 25 Prozent rund 250 Millionen Euro einsparen, Geld, das er braucht, um die neuen Waren vorzufinanzieren. Denn acht Prozent eines Jahresumsatzes - so lautet die Faustregel - liegen unverkauft in den Läden herum. Auch die Mieten kann Geiwitz kürzen. Erst wenn er drei Monate im Rückstand ist, dürfen die Vermieter kündigen.
Das erste Problem hat der Insolvenzverwalter gelöst, der Betrieb geht weiter. Markant und Markenartikel-Hersteller wie Procter & Gamble liefern wieder, der Ariel- und Pampers-Nachschub ist gesichert. In den ersten drei Monaten nach der Insolvenz ist das für die Lieferanten auch kein Risiko, denn sie werden aus der Insolvenzmasse vorrangig bezahlt.
Bis Anfang April muss jedenfalls eine Lösung stehen. Denn sobald das Verfahren offiziell eröffnet ist, müsste Geiwitz den ganzen Konzern auf eigene Rechnung weiterführen - ein immenses Risiko. Zumal Insolvenzexperten angesichts der Konzernstruktur zweifeln, ob er sich so schnell überhaupt den nötigen Überblick verschaffen kann. Viele Filialen haben nicht einmal Scanner-Kassen, auf denen ein modernes Warenwirtschaftssystem aufbaut.
Auch die Arbeitnehmervertreter setzen auf ein Comeback aus eigener Kraft. Doch sie haben wieder Angst, wie früher, als Schlecker der Ruf des Ausbeuters vorauseilte. Die Gewerkschaft Verdi gibt sich in ihren Pressemitteilungen auffallend zahm: da wird viel an die Familie appelliert und gebeten. Sie fürchtet, dass das alte Image wieder zum Vorschein kommt und die Kunden deshalb wegbleiben. "Es wird Kündigungen und Filialschließungen geben. Die Belegschaft wird ihren Beitrag leisten müssen. Aber es wird mit Schlecker weitergehen", macht sich die Betriebsrätin Mut. Zwei Drittel der Filialen könnten wegbrechen, lautet die düstere Prognose eines Einzelhandelsexperten, der seit Jahren nahe an Schlecker dran ist.
Auch Axel Schulz hatte ein Comeback versucht, 2006. Er habe seinen Größenvorteil nie nutzen können und seinen wendigeren Gegner kaum wirkungsvoll getroffen, schrieben die Zeitungen nach der Niederlage durch technischen K.O. Aber halb Deutschland sah vor dem Fernseher zu.
Reporting by Anthony Solomon, Bridget Gallagher; Editing by Magister Bernd Pulch* and Kim Halburton
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The INVESTMENT - MAGAZINE - THE ORIGINAL- was founded in 1995. We publish three editions, one global, one for Asia and one germany, Austria and Szwiterland.
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A high net worth individual (HNWI) is a person with a high net worth. In the private banking business, these individuals typically are defined as having investable assets (financial assets not including primary residence) in excess of US$1 million.[1][2] As explained below, the U.S. Securities and Exchange Commission has promulgated a different definition of "high net worth individual" for regulatory purposes.
The Merrill Lynch - Capgemini World’s Wealth Report 2009 defines HNWIs as those who hold at least US$1 million in financial assets and Ultra-HNWIs as those who hold at least US$30 million in financial assets, with both excluding collectibles, consumables, consumer durables and primary residences. The report states that in 2008 there were 8.6 million HNWIs worldwide, a decline of 14.9% from 2007. The total HNWI wealth worldwide totaled US$32.8 trillion, a 19.5% decrease from 2007. The Ultra-HNWIs experienced the greater loss, losing 24.6% in population size and 23.9% in accumulated wealth. The report revised its 2007 projections that HNWI financial wealth would reach US$59.1 trillion by 2012 and revised this downward to a 2013 HNWI wealth valued at $48.5 trillion advancing at an annual rate of 8.1%.
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*Magister Bernd M. Pulch (MA - Magister Artium)
Magister Bernd M. Pulch studied Publizistik (2), Komparatistik (1) and Germanistik (1-2) until 1988
University Mainz
Published his Magister-Thesis for Professor Hans-Mathias Kepplinger
about Dolf Zillmans "Emotional Arousal Theory" January 1987
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(Reporting Sandra Lowe, Editing George Highbottom, Magister Bernd Pulch* und Kim Halburton)
DAS INVESTMENT MAGAZIN - DAS ORIGINAL erscheint mit einer deutschen Ausgabe, einer globalen Ausgabe und einer Asien-Ausgabe seit mehr als 10 Jahren als unabhängiges Magazin fürInvestoren und Finanzprofis. Dabei stehen die sogenannten "HNWI im Fokus". Unterstützt durch das Wachstum der Börsenkapitalisierungen in den Schwellenländern stieg das Gesamtvermögen der weltweiten High Net Worth Individuals (HNWI - Privatpersonen mit Nettofinanzvermögen > 1 Mio. US-Dollar ohne Verbrauchsgüter und eigengenutzte Immobilien) im Jahr um 9,4% auf 40,7 Billionen US-Dollar. Dies geht aus dem von Merrill Lynch und Capgemini veröffentlichten zwölften, jährlich erscheinenden, World Wealth Report hervor. Die weltweite Anzahl der HNWI nahm 2007 um 6% auf 10,1 Millionen zu. Gleichzeitig stieg die Zahl der besonders wohlhabenden Personen (Ultra High Net Worth Individuals - UHNWI - Privatpersonen mit Nettofinanzvermögen > 30 Mio. US-Dollar ohne Verbrauchsgüter und eigengenutzte Immobilien) um 8,8%. Erstmals seit Bestehen dieses Reports wurde beim durchschnittlichen Finanzvermögen der HNWI die Schwelle von 4 Millionen US-Dollar überschritten.INVESTMENT gehört zu EBIZZ.TV.Über EBIZZ.TV: EBIZZ TV ist mit über 600 eigenen Internet-TV-Kanälen und über 900.000 TV-Kanälen eines der global reichweitenstärksten aber auch zielgruppengenauesten Portale. Im Februar erzielte das Netzwerk laut Nielsen Net Ratings über 28 Mio. Unique User, an Page Views über 350 Millionen (210 Millionen an Video Streams).
Die Kanäle sehen Sie unter http://www.google.de/#sclient=psy&hl=de&source=hp&q=site:www.ebizz.tv&aq=f&aqi=&aql=&oq=&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.&fp=8b234ffcf61359de&biw=1440&bih=775
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*Magister Bernd M. Pulch (MA - Magister Artium)
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